建立“人才特区” 一汽－大众数字化转型见成效

未来的汽车产业，数字化不仅是一个工具，一个方法，更多是一种思维、一种全新的模式，未来将是“业务+数字化”或者“数字化+业务”这种组合产生的化学反应。

不久前，笔者随“2023笃定前行一汽－大众人力资源体系采访活动”，和该公司人力资源部及成都数字化研发中心的员工对话，为之深深触动。通过建立“人才特区”等“组合拳”，一汽－大众数字化转型见成效。

走进成都数字化研发中心

软件定义汽车还是汽车定义软件？走进一汽－大众成都数字化研发中心，眼界大开，仿佛置身于一家“正宗”的互联网企业，这里拥有200多位互联网人才，70%是社招，他们带来成熟的技术方案和出色的研发能力。他们年轻、充满活力、富于创新精神。这里已具备软件开发全流域工种，包含项目经理、开发、测试、运维、产品经理等等。目前，在合资汽车企业中独树一帜！

忙碌的氛围，满满的信息量，笔者看到敏捷研发团队正在“传统”的看板前分析问题，针对车联网研发项目他们采用敏捷迭代的研发流程，两周一个迭代，所有任务项都集中在看板，这个板子能看到每个任务项开发和测试的进展。

该公司三大品牌所有大数据都由大数据团队进行处理，包括每天3亿条左右的数据上传、清洗、存储，还有分析。这个团队仅有３０名员工。

车机团队第一款产品6月在捷达VS7车上已上市。这款车机有三大特色功能，首先是新颖的桌面结构，第二是语音助手的特色功能-汽车知识专家，第三是基于不同用户习惯去设计的第二套灵活桌面。该车机自研比例达到了90%。

营销团队演示了一汽-大众专门为ID新能源车打造的官方网站，网站主要做两事情，一个是推送，触达给用户需要看到的东西，比如车科技等等。另外一块就是线上销售，提供两种购车方式，推荐购车和个性定制。定金支付结束以后会有一个权益点券，官方送给用户……

互联网办公的模式和传统车企略有冲突，员工习惯晚上工作，需要深夜上线，人力资源部开了特殊政策，比如弹性工作制，可以“弹”到11时上班。据了解，成都数字化研发中心出成果非常快，好多项目正在研发之中。

着眼未来推出战略举措

不经意间，数字化时代已经来临。固有的信息采集方式、计算方式、存储方式都发生了天翻地覆的变化，如此会发生彻底的重构。如何通过经营创变、战略创变、体系创变，打造敏捷型组织是一个严峻课题。狭路相逢勇者胜，强者相遇智者赢。未雨绸缪，2020年一汽－大众即成立数字化委员会（VAD），使公司数字化转型有了组织保证。

作为一项影响未来的重大举措，该公司与互联网头部企业合作，分两批选派120名工程师，离开原来的岗位，进行为期11个月的脱产培训，当时设想结束以后集中到一个新的部门，从事数字化相关工作。今天，在成都研发中心看到了他们的身影，已经成为了中心骨干，当然，也有半数学员回到了原岗，学有所成以后，承担着将数字化应用到各自专业的责任。

笔者从该公司人力资源体系了解到，目前，一汽－大众数字化人才队伍，规模已经达到1300多人，占白领总数近15%。

建“人才特区”破局新业务

一汽－大众成都数字化中心，为什么短时间内能聚焦那么多人才？为什么能快出成果、多出成果？

建“人才特区”，对标互联网专业公司，该公司人力资源体系针对员工职位、职级、绩效、薪酬等重新设计，减少“语言不通”的情况发生。设置“T序列”，包含企业数字化、产品数字化两大方向，共16个岗位。更多的创造性举措，还包括按市场定薪，能力强者快速晋升，绩效差者降职降薪，调薪方式更加个性化、弹性化。推广自驱式、敏捷的OKR管理模式，促进项目高质量推进。吸引人才、选拔人才、用好人才、留住人才，破局新业务，人力资源招聘高手人才时，依据市场标准，实行一人一薪政策；成手人才实行谈薪制度，在弹性范围内约定薪酬；新手则通过校招挑选，根据面试的素质表现，划分等级，进行差异化定薪。

该公司人力资源体系努力以教练式的方式，去激发每一个个体，他们主观能动性，让他们在职场中更愿意自发、自动、自驱的去发挥自己的聪明才智，最后汇总到创造一个更有活力、更有创造力的这样一种企业文化。

强大的企业和强大的人力资源体系是一种什么样的关系？走访一汽－大众总部和成都数字化研发中心笔者得出结论：互为条件，互为因果！

开启汽车+时代，这个“+”具有何等丰富的内涵？！32年历史，一汽－大众给人们带来的是一个踏实、专业、活力、创新的企业形象。聚力、创变、决胜、众志……是其走过的一个个成功的足迹，在包括人力资源体系在内的各体系协调作用下，笃行2023，相信一汽－大众一定会再度突破。（蓝畔）

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